Warum müssen wir HR neu denken?
Als wir „Disruptive HR“ vor fünf Jahren einführten, stellten wir die Idee in Frage, dass HR funktioniert und die notwendigen Auswirkungen hat, nur weil wir effiziente Prozesse haben. Ich bin seit etwa 20 Jahren in der Personalabteilung tätig – und bin zu einem Ergebnis gekommen, das heute viele Fachleute teilen: Wir bereiten unsere Führungskräfte, unsere Mitarbeiter und unsere Organisationen nicht darauf vor, mit dem Ausmaß an Veränderungen umzugehen, das sie gerade erleben.
Wie stellt sich dieses Ausmaß an Veränderungen konkret dar?
Meine Erfahrungen habe ich bei der BBC gemacht, in einer Zeit, in der sich die Technologie und der Markt, in dem wir tätig waren, rasant verändert haben. Denken Sie nur daran, wie Netflix und Amazon die Medien neu erfunden haben. Die Dinge passieren heute so schnell, dass ein normales Change-Programm nicht mehr mithalten kann. Hinzu kommt, dass eine Generation in die Arbeitswelt kommt, für die unsere Prozesse nicht mehr funktionieren. Sie wollen nicht nur einmal im Jahr ein Feedbackgespräch führen oder ihre Meinung nur in der jährlichen Mitarbeiterbefragung äußern dürfen. Die traditionellen HR-Prozesse, die überwiegend in den 1980er- und 1990er-Jahren, also vor 30 bis 40 Jahren, entwickelt wurden, passen nicht mehr. Deshalb muss sich HR nicht nur ein wenig ändern. Stattdessen ist ein grundlegendes Umdenken erforderlich. Wir müssen neu definieren, wer wir sind und welche Rolle wir spielen.
In welche Richtung sollten wir HR verändern?
Wir müssen diese Funktion so verändern, dass sie Führungskräfte, Mitarbeiter und Organisationen auf den Grad der Veränderung vorbereitet, den die Unternehmen derzeit erleben. Alle Bereiche der Personalarbeit müssen sich verändern. Dabei dreht sich alles um drei Schlüsselthemen: Erstens geht es darum, den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung zu übertragen. Zweitens müssen wir wegkommen von den One-Size-Fits-All-Lösungen hin zu individualisierten Prozessen. Und drittens sollten unsere Prozesse das Verhalten der Menschen widerspiegeln, anstatt schlechte Manager zu kompensieren.
HR sollte sich also deutlich mehr auf den einzelnen Mitarbeiter konzentrieren?
Es geht darum, Mitarbeiter wie Erwachsene und Menschen zu behandeln. Beispiel Onboarding: Das läuft heute typischerweise so ab, dass wir Leute in einen Raum bringen und ihnen alles über unsere Organisation erzählen. Stattdessen könnten wir unser Onboarding auch nutzen, um herauszufinden, was die Vorlieben der neuen Mitarbeiter sind, wie sie gerne lernen und wie sie gemanagt werden möchten.
Unser Ansatz für das Performance Management ist heute: Wir setzen Ziele zu Beginn des Jahres, überprüfen sie am Jahresende, um dann die Mitarbeiter im Feedbackprozess zu bewerten. Aber so funktioniert Feedback nicht. Das menschliche Gehirn kann immer nur ein Verhalten auf einmal verändern. Wir aber geben den Menschen all diese Informationen gleichzeitig. Die Vorstellung, dass wir im Januar Ziele haben, die auch im September noch relevant sind, ist verrückt – ebenso wie die Vorstellung, dass diese Bewertung Menschen irgendwie motiviert, bessere Leistungen zu erbringen. Wir wissen, dass unsere Bewertungen immer subjektiv verzerrt sind. Deshalb ist die Annahme, dass ich mein Team objektiv bewerten kann, grundsätzlich falsch - nicht weil ich ein schlechter Manager bin, sondern weil ich ein Mensch bin.
Wie könnte ein besseres Performance Management aussehen?
Wir könnten unsere Mitarbeiter ermutigen, den Prozess selbst in die Hand zu nehmen und Gespräche mit ihren Vorgesetzten zu suchen – und zwar in einem Zeitrahmen, der für sie funktioniert. Manche Menschen brauchen viel Feedback, andere weniger. Beim Talent Management geht es darum, Menschen dabei zu helfen, die Möglichkeiten zu erkennen, die sich ihnen bieten. Stattdessen geben wir Managern ein Raster mit neun Kästchen, in dem sie Mitarbeiter bewerten. Wenn der jährliche Performance-Management-Prozess abgeschlossen ist, haben wir all diese Leute in Kästchen bewertet, was völlig sinnlos ist, denn eigentlich geht es beim Talentmanagement darum, den Leuten ihre Chancen aufzuzeigen. Aber das geschieht nicht. Ausnahmen sind Unternehmen wie Western Union. Sie haben diese Bewertungsschemata abgeschafft und durch „Talking Talent Sessions“ ersetzt, bei denen zehn bis zwölf Manager für eine Stunde zusammenkommen und über die Talente in ihren Teams sprechen. Es geht darum, welche Möglichkeiten es für sie gibt und wer für den nächsten Karriereschritt bereit sein könnte.
Benötigen die HR-Leute in Zukunft andere Kompetenzen, um diese Veränderungen, von denen Sie sprechen, zu erfüllen?
Ich denke, es ist eine Mischung aus Kompetenzen und Einstellungen. Auf der Seite der Kompetenzen gewinnen Skills aus dem Marketing an Bedeutung. Marketingteams versuchen, das Verhalten und die Wahrnehmung von Konsumenten zu verändern und deren Markentreue zu erhöhen. Nun, genau das muss HR leisten, aber bezogen auf die Mitarbeiter. Daher sind Menschen mit einem Hintergrund aus dem Marketing in progressiven HR-Teams sehr gefragt. Wir sehen auch, dass digitale Kompetenzen wichtiger werden. Denn es ist verrückt, nach wie vor diese großen, sperrigen Systeme zu haben, auf die wir nur über den Computer zugreifen können, anstatt mobile und App-basierte Lösungen zu nutzen. Wir brauchen auch Leute mit einem psychologischen Hintergrund, denn sie wissen, wie man Menschen dazu bringt, ihre Denkweise zu ändern.
Allerdings geht es auch darum, das Mindset von HR zu ändern. Sind wir da, um Menschen zu helfen? Oder sind wir da, um Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen sich selbst helfen können? Ich denke, es ist das Letztere. Es geht darum, Mitarbeiter nicht mehr wie Kinder zu behandeln. Das impliziert auch einen Wandel in Bezug auf die Art und Weise, wie wir selbst arbeiten. Anstatt sehr perfekt zu sein und sich viel Zeit zu nehmen, um an Prozessen zu arbeiten, die wir dann auf alles übertragen können, werden wir künftig in agilen Teams arbeiten, die sich in Sprints bewegen in Pilotprojekte sehr individuell Veränderungen auf den Weg bringen.
Wie ändern sich die HR-Organisationen selbst?
Die HR-Silos brechen auf. Im Laufe der Jahre gab es eine Entwicklung hin zu einer immer tieferen Spezialisierung - nicht in den kleinen Unternehmen, aber in den großen. Dort haben wir heute den Head of Talent Management, den Head of Reward, den Head of Recruiting und so weiter. Das verändert sich gerade. Statt vieler kleiner Teams mit tiefem Fachwissen sehen wir ein Gruppieren und Clustern rund um die Employee Experience. Das bedeutet, dass Onboarding-Teams, Performance-Teams, Rekrutierungsteams und Talentteams viel enger als zuvor zusammenarbeiten.
Die meisten Menschen mögen keine Veränderungen. Deshalb sind Transformationen so schwierig. Wie lässt sich der Wandel in HR dennoch bewerkstelligen?
Wir müssen mehr experimentieren – und das auf eine Art und Weise, die dem Ruf und dem Vertrauen in die Organisation nicht schadet. Außerdem sollten wir uns viel mehr auf Menschen konzentrieren, die offen und neugierig sind, statt den Großteil Ihrer Zeit damit zu verbringen, die Widerständler zu überzeugen. Denn wenn wir das tun, brauchen wir länger, wir gehen Kompromisse ein und verwässern, was wir tun. Stattdessen sollten wir dorthin gehen, wo die Energie ist, die Fortschrittlichen feiern und die Widerständler isolieren. Das klingt hart, aber ansonsten verbringen wir Jahre damit, diesen Widerstand zu kompensieren. Sagen Sie nicht: „Wir wollen wirklich, dass du mit dabei bist“, um dann alles möglich zu machen, sondern stattdessen, „Dieser neue Ansatz ist nichts für dich, weil du noch nicht bereit bist.“ Das ist ein bisschen radikal, aber es funktioniert.
Darüber hinaus müssen wir die Veränderungen, die wir auf den Weg bringen, klein halten. Wir tendieren dazu, große und abschreckende Transformationsprogramme zu planen. Stattdessen sollten wir uns auf kleine Verhaltensänderungen konzentrieren. Machen Sie Ihren Managern beispielsweise die Vorgabe, jede Woche ein fünfminütiges Gespräch mit ihren Teammitgliedern zu führen. Darin sollen sie nur zwei Fragen stellen: „Woran arbeitest du?“ und „Wie kann ich helfen?“. Diese kleinen Veränderungen machen den Unterschied. Wenn wir uns darauf konzentrieren, sind Manager und Teammitglieder viel offener dafür.
Lucy Adams ist die Keynote auf der „PoP – Power of People“ am 21. / 22. September 2020 am neuen Standort in der St. Martins Therme in Frauenkirchen.
Die Fragen stellte Bettina Geuenich, das Interview erschien zuerst im Magazin „personal manager“
