Business Circle: Sehr geehrte Frau Mag. Ruso, Sie sind jetzt seit 13 Jahren bei Almdudler: wenn Sie jetzt einmal 5 Jahre zurückblicken und das mit heute vergleichen, was waren die größten Veränderungen?
Sabine Ruso: ln Bezug auf die Marke Almdudler sehe ich das verstärkte Eingehen auf die individuellen Wünsche der Kundinnen und Kunden als eine der größten Veränderungen in den letzten Jahren. Wir hören verstärkt und genau darauf, was sich die Almdudler Fans -und all jene, die es noch werden sollen-von uns als beliebteste Limonade Österreichs erwarten und kommen mit unseren Produkten den neuesten Trends und gesellschaftlichen Entwicklungen nach. Almdudler ist mehr als eine Limonade -Almdudler ist mittendrin und überall dort, wo Menschen zusammenkommen. Almdudler steht für Toleranz, Lebensfreude und gegenseitige Wertschätzung. Bei Almdudler heißt es nie "entweder - oder", sondern immer "sowohl - als auch".
Hinsichtlich der operativen und auch strategischen Abläufe haben wir als österreichisches Familienunternehmen frühzeitig die Wichtigkeit und Möglichkeiten der Digitalisierung erkannt. Das unterstreicht das Bestreben von Almdudler von Beginn an, Traditionelles und Modernes am Puls der Zeit zu vereinen.
Letztes Jahr haben wir unter anderem den Bereich des Personalmanagements um den Schwerpunkt "Digitale Transformation" erweitert. Der Fokus liegt dabei auf der Förderung und Stärkung der digitalen Kompetenzen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wir haben bei Almdudler schon frühzeitig die Entwicklung digitaler Arbeitsformen vorangetrieben-schon lange, bevor Homeoffice durch die Pandemie Usus wurde.
BC: Wo könnten wir 2026, also in 5 Jahren stehen?
Ruso: Die digitale Transformation wird uns sicher in den nächsten fünf Jahren begleiten. Almdudler wird die neuen und sich stetig weiterentwickelnden Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen, um die Vorteile eines innovativen Beziehungsmanagements zugunsten unserer Partner und Kunden gezielt einzusetzen.
Durch eine stärkere Digitalisierung und Automatisierung unserer Prozesse können wir noch besser für unsere Kunden und Partner da sein und sie exzellent servicieren. Personelle, zeitliche und finanzielle Ressourcen, die durch die digitalen Abläufe frei werden, können wir weiter und vermehrt in die Beziehungen mit ihnen investieren. So bleibt Almdudler weiterhin agil am Puls der Zeit. Wir können auf höchstem Qualitätsniveau auf die Wünsche unserer Stakeholder eingehen und auf die Anforderungen des Marktes zeitgemäß und blitzschnell reagieren.
Die Zukunft in puncto Homeoffice liegt in einer ausgewogenen selbstverantwortlichen Einschätzung
BC: Wie sind sie in Ihrem Team mit dem Übergang ins Homeoffice umgegangen, wie lang hat Umstellung gedauert und wie werden Sie das in Zukunft handhaben?
Ruso: Die Möglichkeit für unser Team, verstärkt im Homeoffice zu arbeiten, wurde positiv aufgenommen. Die Umsetzung dessen konnte rasch und unkompliziert erfolgen, denn wir waren technisch gut darauf vorbereitet und wegen unserer frühzeitigen Entwicklung digitaler Arbeitsformen alle mit den ortsunabhängigen Möglichkeiten bestens vertraut. Die Infrastruktur und Hardware waren bereits etabliert und Schulungen in diese Richtung hatten mit dem gesamten Almdudler Team auch schon in der Vergangenheit stattgefunden. Unsere Meetings wurden als einer der ersten Schritte ins Homeoffice auf Treffen in virtueller Form umgestellt.
Allgemein gilt bei uns im Team die Philosophie: Wir probieren Veränderungen aus und reflektieren gemeinsam, wie sie für uns funktionieren. Dementsprechend passen wir Aspekte an und verbessern Neues so stetig und entwickeln uns durch gegenseitiges Feedback weiter. Gleich zu Beginn der Etablierung des Homeoffice haben wir zum Beispiel wöchentliche Online-Meetings einberufen, in denen wir uns gegenseitig am Laufenden halten und auch darüber austauschen, sollte es persönliche Anliegen oder Probleme mit den digitalen Arbeitswesen geben.
Insbesondere Führungskräfte haben die Verantwortung, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei allen Fragen und Wünschen rund um das digitale Arbeiten zu unterstützen. Es ist auch ihre Aufgabe, wichtige Themen wie etwa die Selbstverantwortung in Richtung Ruhezeiten und Bewegung, proaktiv anzusprechen und regelmäßig in Erinnerung zu rufen.
Die Zukunft in puncto Homeoffice liegt in einer ausgewogenen selbstverantwortlichen Einschätzung jeder einzelnen Mitarbeiterin und jedes einzelnen Mitarbeiters und einer transparenten sowie nachvollziehbaren Kommunikation darüber innerhalb der eigenen Abteilung. Grundsätzlich soll jede und jeder selbst entscheiden können, welche Tätigkeiten wo am besten absolviert werden können-wichtig ist aber eine gemeinsame Abstimmung darüber untereinander. Fragen wie "Brauche ich Stille und bleibe ich lieber zu Hause?" oder "Möchte ich vor Ort im unmittelbaren Austausch mit meinem Team arbeiten?" sollen bei den individuellen Entscheidungen zentrale Fragestellungen sein. Die Aufgabe unserer Führungskräfte wird weiterhin sein, auf das Wohlbefinden aller Kolleginnen und Kollegen ihrer Abteilung zu achten und informiert zu sein, woran und wo ihre Mitarbeitenden gerade arbeiten.
BC: Eine Frage, die sich bei Digitalisierungsprojekten immer stellt: Werden HR Manager in Zukunft überflüssig sein oder wird das Aufgabenspektrum viel interessanter und erfüllender werden, weil mehr Zeit bleibt, sich auf Wesentliches, wie zum Beispiel Strategien zu konzentrieren?
Ruso: Digitalisierung soll keinesfalls dazu dienen, Menschen zu ersetzen, sondern ihnen Ressourcen "freizuschaufeln" für andere Tätigkeiten. Dies sind im Personalwesen, zusammenfassend gesagt, Tätigkeiten der Fundamentarbeit (Entwicklung und Weiterentwicklung von Konzepten, Strategien, etc.) und das Beziehungsmanagement
BC: An welcher Erfahrung könnte man es konkret festmachen, vom Getriebenen zum Treiber zu werden?
Ruso: Besonders im HR-Management hat es für die Entwicklung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen großen Mehrwert, aus strategischer Überlegung heraus und ausgerichtet an der Gesamtunternehmensstrategie Maßnahmen zu setzen. Natürlich handeln wir auch auf Basis des individuellen Feedbacks und überlegen uns Reaktionen "nach Zuruf", doch wir berücksichtigen in den zu treffenden Schritten stets das große Ganze und orientieren uns an den erarbeiteten Strategien. Davon profitiert jeder im Team viel mehr als würden wir im Personalwesen nur als "Dienstleistende für Führungskräfte und Mitarbeitende" Entscheidungen ohne eigene Reflektion treffen und den Blick für das große Ganze verschließen. Ich bin sehr froh, dass wir im Personalwesen bei Almdudler keine solche Rolle haben, doch ich bin mir bewusst, dass dies leider immer noch in vielen anderen Unternehmen der Fall ist.
BC: Wie waren die Reaktionen seitens der Unternehmensführung, gab es Widerstände zu überwinden oder wurde Ihr Vorhaben von Anfang an unterstützt?
Ruso: Die Vorstellung einer solchen Funktion des HR-Managements wurde von Anfang an von allen Seiten und auf jeder Ebene geteilt. Wichtig ist stets, einen konkreten Fahrplan zur strategischen Orientierung zu haben und alle Führungskräfte mit den erforderlichen Tools auszustatten. Selbstverständlich ist es dann auch Aufgabe des Personalwesens, den Umgang mit diesen Tools anzueignen und ihre Vorteile sichtbar zu machen.
BC: Möchten Sie mit uns eine Erfahrung teilen, in der in Ihrem Transformationsprojekt etwas gründlich schief gegangen ist?
Ruso: Schief gegangen ist erfreulicherweise nichts. Wichtig zu bedenken ist generell der Kulturwandel, der mit Transformationsprozessen einhergeht. Organisationen brauchen immer Zeit, solche Veränderungen mitzutragen.
Zeitliche Ressourcen müssen oft neu zugewiesen werden. Da operative Tätigkeiten in einem ersten Schritt durch den Implementierungsprozess von neuen Tools manchmal vorübergehend sogar länger brauchen als vorher, ist es ratsam eine Aufstockung des Teams in Betracht zu ziehen. Läuft der neue Prozess schließlich reibungslos, gibt es wiederum viele neu geschaffene Ressourcen, die weiterhin von einem verstärkten Team gemanagt werden können.
BC: Was raten Sie einer HR-Führungskraft, die jetzt einen ähnlichen Weg beginnen möchte, womit fängt man am besten an?
Ruso: Im ersten Schritt gilt es, den Nutzen für die gesamte Abteilung herauszuarbeiten. Dann muss jede Ebene der Unternehmenshierarchie, beginnend von oben, betrachtet werden: Die Frage, ob alle Beteiligten einen Mehrwert dabei sehen würden, muss unbedingt bejaht werden, bevor man in die nächsten Planungsschritte geht. Nur so können Transformationsprozesse gemeinsam gut angenommen werden. Die Positionierung der neuen Schritte muss auf Augenhöhe erfolgen.
Dann ist es an der Zeit, dem Status quo zu erheben, welche Tools und Werkzeuge übernommen werden können. Was hat sich im Einsatz bewährt, wo bedarf es unbedingt einer Verbesserung? Unmittelbares Feedback aus den gesamten Abteilungen ist dabei ein Muss.
Im folgenden Schritt gilt es schließlich, einen genauen Zeitplan zu erstellen. Welche Stränge soll man zuerst bearbeiten? An dieser Stelle rate ich, das Fundament von ganz unten zu bearbeiten. Einzelne "Stellschrauben" irgendwo im Prozess neu zu drehen, macht keinen Sinn.
BC: Abschließend eine Frage zur Bildungslandschaft – Gibt es genügend qualifizierte Einsteiger für die kommenden Herausforderungen?
Ruso: Aus meiner Sicht ja: es gibt genügend qualifizierte Einsteigerinnen und Einsteiger. Neben einer guten Qualifizierung ist uns bei Almdudler (auch) ganz besonders die persönliche Einstellung wichtig. Das kann man im persönlichen Gespräch mit Bewerbern und Bewerberinnen gut in Erfahrung bringen und man entwickelt schnell ein Gefühl dafür, was authentisch ist und welche Sätze "aufgesagt" werden. Wichtig ist bei Almdudler die Freude an der individuellen Weiterentwicklung, Flexibilität und Agilität und auch eine grundsätzliche Bereitschaft für Veränderungen.
Sabine Ruso ist Leiterin Personalmanagement und Digitale Transformation bei Almdudler-Limonade mit Schwerpunkt Förderung und Stärkung der digitalen Kompetenzen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Am 20. September 2021 spricht sie auf der PoP unter dem Motto „Freude, Frust und Felsbrocken“ über die Transformation der HR-Abteilung bei Almdudler.
