Deloitte-Studie: Mit Diversität und Inklusion zum Erfolg

Beim Thema Geschlechtergleichstellung gibt es in der heimischen Wirtschaft noch viel Luft nach oben, wie erst kürzlich eine Deloitte Studie zeigte. Warum das so ist und wo Unternehmen in Sachen Diversität jetzt ansetzen sollten, erklären die Deloitte Partnerinnen Elisa Aichinger und Gudrun Heidenreich-Pérez.

Anlässlich des Weltfrauentages veröffentlicht Deloitte jährlich eine Studie zum Thema Diversität und Gleichstellung in Österreichs Unternehmen. Was hat sich diesbezüglich über die Jahre verändert?
Elisa Aichinger: Es hat sich einiges getan, so viel steht fest. Sowohl die Bereitschaft an der Teilnahme als auch das Interesse für die Erkenntnisse sind in den vergangenen Jahren gestiegen. Die Bedeutung der Geschlechtergleichstellung in den Unternehmen hat während Corona zwar gelitten, liegt aktuell aber wieder auf Vor-Corona-Niveau. Sowohl 2021 als auch in diesem Jahr geben 47 % der befragten Unternehmen an, dass Gleichstellungsmaßnahmen in ihren Zielen verankert sind und diese auch umgesetzt werden. Diese Entwicklungen legen den Schluss nahe, dass das Thema Gleichstellung nachhaltig in den Fokus der Unternehmen gerückt ist.
Laut den Befragten sind auch die Karrierechancen von Frauen leicht gestiegen und weibliche Angestellte sind heute deutlich unabhängiger vom Beschäftigungsausmaß als das noch 2019 der Fall war. Insgesamt ist also – wenn auch langsam – eine positive Entwicklung zu beobachten, wir haben aber noch eine lange Strecke vor uns.

Konservative Rollenbilder sind laut Ihrer Studie nach wie vor eines der größten Karrierehemmnisse für Frauen – und eine wesentliche Ursache für den Gender Pay Gap. Wo macht sich diese Diskriminierung in Unternehmen bemerkbar?
Gudrun Heidenreich-Pérez: Schubladendenken zeigt seine diskriminierende Wirkung häufig dort, wo Personalentscheidungen getroffen werden. Einstellungs- und Beförderungsprozesse unterliegen oft Verzerrungseffekten, die durch geschlechtsbezogene Stereotypisierungen entstehen. Daraus resultieren die mehr oder weniger subtilen Karriererestriktionen für Frauen. Oft geschieht das gar nicht bewusst, sondern schleicht sich als Unconscious Bias ein, dem sich selbst die Reflektiertesten unter uns nicht entziehen können. Um Personalentscheidungen vorurteilsfrei treffen zu können, braucht es deshalb objektivierende Methoden und Verfahren – wie etwa strukturierte Prozesse sowie daten- und evidenzbasierte Analysen. 

Der Schlüssel ist die Unternehmens- und Führungskultur 

Welche Hebel können noch Diskriminierung vermeiden und ganz allgemein Vielfalt und Diversität in Unternehmen sicherstellen?
Aichinger: Die Hebel sind vielfältig. Natürlich ist der wichtigste Schlüssel eine Unternehmens- und Führungskultur, die Gleichstellung und Diversität in den Fokus stellt. Die Möglichkeit zu flexiblen Arbeitszeiten, ortsunabhängigem Arbeiten, Führung in Teilzeit, aber auch Job Sharing sind ebenfalls wirksame Maßnahmen – und werden von vielen Unternehmen, wie unsere aktuelle Studie zeigt, auch schon genutzt. Das häufige Problem dabei: Sie werden überwiegend von Frauen in Anspruch genommen. Solange weiterhin hauptsächlich Frauen (Führungs-)Positionen in Teilzeit bekleiden, verteilen sich unbezahlte Kinderbetreuung und Erwerbseinkommen nicht ausgewogen auf die Geschlechter. Bestehende Ungleichheiten werden so weiter einzementiert. Damit Teilzeit zu einem Managementtool werden kann, müssen flexible Arbeitsbedingungen lebensphasengerecht eingesetzt und von beiden Geschlechtern in Anspruch genommen werden.

Sie haben die Unternehmens- und Führungskultur bereits angesprochen – beide bedingen sich gegenseitig. Was macht eine inklusive Unternehmenskultur aus?
Heidenreich-Pérez: Eine inklusive Unternehmenskultur zeigt sich anhand mehrerer Facetten. Ganz grundlegend gilt, dass sich Menschen dann einbezogen fühlen, wenn sie gleichberechtigt und mit Respekt behandelt werden. Inklusion bedeutet, dass jede Person in ihrer Individualität wertgeschätzt wird und zugleich ein Gefühl der Verbundenheit entsteht. Ein Kernelement ist psychologische Sicherheit, das heißt eine Atmosphäre, in der sich alle selbstbewusst und offen einbringen können ohne das Risiko negativer Konsequenzen. Die Summe individueller Stärken und Perspektiven ermöglicht in weiterer Folge die Realisierung der Vorteile der Vielfalt – mehr Kreativität und Innovation, bessere Entscheidungsfindung, verbesserte Produktivität. Man kann fast von einer „einfachen“ Formel sprechen: Diversität + Inklusion = besseres Ergebnis.

Welche Eigenschaften brauchen Führungskräfte, um eine inklusive Kultur zu unterstützen?
Heidenreich-Pérez: Inklusive Führung beginnt mit explizitem Engagement. Es muss klar sein, dass und warum DEI wichtig ist und diese Haltung muss sich im Verhalten zeigen. Es braucht Mut, denn es geht auch darum, den Status quo zu hinterfragen, etablierte Strukturen aufzubrechen und eigene Denkmuster einer kritischen Betrachtung zu unterziehen. Auch Selbstreflexion ist gefragt, denn nur wer sich der eigenen Tendenz zur Stereotypisierung und der Mängel im System bewusst ist, kann etwas verändern. Neugier und Offenheit für die Ideen anderer sind weitere zentrale Aspekte. Hier geht es um ein authentisches Interesse an alternativen Standpunkten und darum, zum Meinungsaustausch einzuladen. Dadurch wird auch Zusammenarbeit gefördert. Genau diesen Rahmen für Kooperation und Partizipation müssen Führungskräfte im Sinne einer inklusiven Kultur schaffen.

Mag. Elisa Aichinger ist Partner bei Deloitte Consulting und für den Bereich Social Innovation verantwortlich. In zu 100% geförderten Beratungsprogrammen werden Unternehmen dabei unterstützt, aktuellen gesellschafts- und sozialpolitischen Herausforderungen wie dem Fachkräftemangel, dem demografischen Wandel oder Auslastungs- und Beschäftigungsschwankungen mit neuen personalwirtschaftlichen Lösungsansätzen zu begegnen. Auch ist Elisa Aichinger Vortragende an Fachhochschulen und bei Seminaranbietern.

Mag. Gudrun Heidenreich-Pérez ist Partnerin bei Deloitte Consulting in Wien. Ihr Beratungsschwerpunkt liegt im Bereich Management-Diagnostik. Sie leitet nationale und internationale Projekte zur Evaluierung von Führungskompetenzen und Potenzialen im Rahmen von Leadership Assessments und Executive Search Mandaten. In diesem Kontext begleitet sie Besetzungsentscheidungen auf Führungsebene, unterstützt bei der Identifikation von High-Potentials und berät im Bereich der Nachfolge- und Development-Planung. 

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