Warum Banken von Agilität enttäuscht sind – und wie sie einen Schritt in Richtung wirkliche Agilisierung schaffen

Die Bankenbranche war eine der ersten, die sehr konsequent auf agile Arbeitsmodelle gesetzt hat, um ihre Kernprozesse zu digitalisieren. Vorreiter war sicherlich die ING, die ein Modell aus der Software-Branche für sich adaptierte und erfolgreich umsetzte. Viele weitere Bankenkonzerne sind dem gefolgt. Wie ist der aktuelle Stand auf dem Pfad zur Agilisierung der Bankenbranche? Wir nehmen Enttäuschung wahr.

Die neue Aufbauorganisation mit agilen Teams hat sich oftmals als richtig erwiesen. Anstatt Flow, stockt die Arbeit:

• Ermüdungserscheinungen und fehlende Unterstützung aus der Organisation.
• Statt Flexibilität geringe Reaktionsgeschwindigkeit bei kurzfristigen Anfragen –obwohl man sich genau diese von der Agilität erhofft hat.
• Strategien werden nicht umgesetzt, Koordination und Fokus fehlen.
• Problematisches Zielesetzen: Die Teams schaffen nicht das, was sie sich vorgenommen haben.

Schnell gelangen Organisationen zu einer von zwei Reaktionen: Der Reflex zu dem, was man früher kannte - die Zentralisierung von Entscheidungen - oder die Schlussfolgerung: Agilität bei uns ist durch. Geben Sie noch nicht auf - Wir kennen diese Probleme und wissen es sind Symptome dafür, dass die eigentlich größten Hindernisse in der Transformation nicht gelöst wurden. Ein Bild kann unsere These verdeutlichen. Unsere 6 Bausteine bieten Orientierung über die Transformationsfelder einer Organisation:

In vielen agilen Transformationen wird zuerst auf der Ebene der Managementframeworks angesetzt. Scrum- und Kanban Trainings werden flächendeckend ausgerollt und Teams crossfunktional zusammengestellt. Aber let’s be honest. Das reicht nicht!

Wie hier in der Grafik veranschaulicht, gibt es in einer Transformation am Beginn zwar oft schnelle Erfolge, doch die wahre Transformation liegt in der Beseitigung der wirklich großen Impediments. Hierfür bringen wir zwei Beispiele:

Architektur – harter Brocken

Die Informationsarchitektur einer Organisation ist historisch gewachsen und wurde häufig zu einer Zeit konzipiert, in der die Umwelt der Organisation andere Anforderungen stellte als heute. Neue Anforderungen führen zu neuen Kommunikationsstrukturen und damit zu neuen Architekturen – ein Umstand der auch unter „Conways Law“ bekannt ist. Heute muss die Organisation vor allem eines sein: Schnell. Einer der größten Feinde davon ist Abhängigkeit, daher müssen moderne Informationsarchitekturen möglichst lose gekoppelt sein. Im Zweifel heißt das Redundanzen bewusst schaffen: Schnelligkeit schlägt Effizienz.

Derlei Architekturen aufzubauen ist anstrengend, dennoch ist sie ein lohnendes Investment. Unabhängige Architekturen erlauben es den Teams in Echtzeit auf neue Kundenbedürfnisse einzugehen und somit am Puls des Marktes zu sein.

Führung – Hebel oder Hemmung?

Agilität als Organisationsform kann nur gelingen, wenn sich Führung und Kultur des Unternehmens weiterentwickeln und agile Werte und Prinzipien in ein modernes

Leadership integriert werden. Führung kann durch eine stringente Markt- und Ergebnisausrichtung und einer klaren Vision das Feuer und die Begeisterung für Agilität neu entfachen. Es bedarf hier um so mehr der Arbeit an sich selbst: Lebt die Führung ein modernes Menschenbild? Lebt die Führung agile Prinzipien vor? Nur durch das Fördern einer offenen, Vertrauen schaffenden und transparenten Unternehmenskultur, kann die Bereitschaft zur Eigenverantwortung und Selbstorganisation gestärkt werden.

Erkennen Sie sich wieder in den Beispielen? – Wir ziehen auf dem Banking Summit Vienna ein ehrliches Resümee darüber, ob sich Agilität als Organisationsform in Bankenbranche bewährt hat. Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen.

Über den Autor

Boris Gloger ist Gründer & Geschäftsführer der borisgloger consulting GmbH