Measuring Company Culture – Ein Gespräch mit Elisabeth Samhaber und Matthias Pöll von Brainds

Business Circle:  Was hat Sie bewogen, sich gerade mit der Messung und Gestaltung von Unternehmenskultur zu beschäftigen?

Elisabeth Samhaber: Unternehmenskultur ist oft der entscheidende Faktor dafür, ob Strategien greifen und Unternehmen erfolgreich sind. Mich fasziniert, wie Kultur als unsichtbare, aber wirkungsvolle Kraft das Verhalten und die Entscheidungsprozesse beeinflusst. Gleichzeitig wird sie oft unterschätzt oder als „weich“ abgetan – dabei lässt sie sich durchaus analysieren und gestalten.

BC: Wie kann man ein „weiches“ Thema wie Unternehmenskultur überhaupt quantifizieren – gibt es verlässliche Kennzahlen?

Matthias Pöll: Unternehmenskultur ist zwar komplex, aber keineswegs unmessbar. Man kann sie über qualitative und quantitative Methoden erfassen. Entscheidend ist, Daten nicht isoliert zu betrachten, sondern im Kontext der strategischen Ziele und der erlebten Realität.

BC: Welches Modell nutzen Sie, um Culture Gaps zwischen strategischer Ambition, Identität und Unternehmensrealität zu messen? Und wie stellen Sie sicher, dass eine Modellierung nicht zu sehr vereinfacht und die wesentlichen Aspekte der Unternehmenskultur erfasst bleiben?

Elisabeth Samhaber: Wir arbeiten mit dem Corporate Culture Model von Spencer Stuart und der Harvard Business School. Dabei versuchen wir, die gelebte Kultur zu erfassen und zu visualisieren, also das, was in der Praxis tatsächlich passiert, und diese dann mit strategischen Zielen abzugleichen. Die Herausforderung liegt darin, die richtige Mischung aus kulturellen Stilen zu finden, die im Einklang zur Strategie des Unternehmens stehen.

BC: Wie können Sie aus der Modellanalyse erkennen, ob Unternehmenskultur und Strategie zusammenpassen oder nicht?

Matthias Pöll: Wir sehen das daran, wie stark Strategie und Kultur sich gegenseitig verstärken – oder eben behindern. Wenn die gelebte Kultur und Identität nicht zur Strategie passt, führt dies häufig zu Verwirrung bis hin zu echtem Misstrauen und Widerstand.

Fehlertoleranz vs. Perfektionismus ist ein typischer Widerspruch

BC: Was wären denn typische Diskrepanzen zwischen gewünschter und gelebter Kultur im Unternehmen?

Elisabeth Samhaber: Wenn zum Beispiel Team-Arbeit gewünscht und gefordert wird, aber nur Einzelleistungen letztlich mit Beförderungen und Gehaltserhöhungen belohnt werden. Auch Fehlertoleranz vs. Perfektionismus ist ein typischer Widerspruch. Wenn Teams experimentierfreudig sein sollen, aber gleichzeitig jede Abweichung bestraft wird, erstickt das Innovation.

BC: Welche Rolle spielen Storytelling und Narrative bei der kulturellen Transformation eines Unternehmens? Und wie kann ein Unternehmen das nutzen, um sich nach außen als attraktiver Arbeitgeber darzustellen?

Matthias Pöll: Storytelling ist ein zentraler Hebel für kulturellen Wandel. Narrative schaffen Identifikation und Orientierung – sie geben Veränderung einen emotionalen Rahmen. Statt abstrakter Werte vermitteln gute Geschichten, wie sich Kultur konkret im Arbeitsalltag ausdrückt. Narrative sind deshalb für Führungskräfte ein so wichtiges Werkzeug. Und das prägt wiederum eine erfolgreiche Positionierung am Arbeitsmarkt.

BC: Abschließend: Welches Mindset möchten Sie bei Ihrem Publikum verankern? Wie müssten Ihre Zuhörer reagieren, damit Sie am Ende sagen „Das hat sich gelohnt“?

Elisabeth Samhaber: Kultur ist der unsichtbare Motor jedes Unternehmens. Wir wünschen uns, dass unser Publikum erkennt, dass Kulturentwicklung mit den richtigen Werkzeugen machbar ist und Interventionen gezielt auch schnell Unterschiede erzeugen können.

BC: Sehr geehrte Frau Samhaber, sehr geehrter Herr Pöll, wir danken Ihnen für dieses Gespräch und freuen uns, Sie zur PoP zu begrüßen!

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