Diversität als Treiber für Sustainable Leadership

Während die einen die Abkehr von „woken Ideologien“ fordern, sehen die anderen Diversität als unternehmerische Notwendigkeit: In diesem Spannungsfeld bleibt die Herausforderung bestehen, Diversitätsstrategien wirksam zu implementieren, ohne sich dabei in Symbolpolitik zu verlieren.

Lange Zeit galten US-Konzerne als internationale Vorreiter für die Umsetzung von erfolgreichen Kampagnen und gelungenen Strategien im Zusammenhang mit Diversity (Diversität), Equity (Gleichberechtigung) und Inclusion (Inklusion) (kurz: DEI). Doch der politische Wandel in den USA hat zu einer veränderten Dynamik geführt und erste namhafte Konzerne haben bereits angekündigt, etablierte Maßnahmen und Konzepte zurückzufahren. Angesichts dieses Paradigmenwechsels stellt sich die Frage: Wie wird es die europäische Gemeinschaft künftig mit dem Prinzip Diversität im unternehmerischen Kontext halten?

Diversity Fatigue? Never ever!

Ermüdungserscheinungen bei der Umsetzung von Diversitäts- und Inklusionsstrategien kann sich die europäische Wirtschaft allein schon aus wirtschaftlicher Notwendigkeit nicht leisten: Zahlreiche empirische Studien belegen, dass Unternehmen mit diversen (Führungs-)Teams profitabler wirtschaften und in Krisenzeiten eine höhere Resilienz aufweisen. Diversität gilt als unabdingbare Voraussetzung für gute Unternehmensführung: Wenn Governanceorgane wie Aufsichtsrat und Vorstand bzw. Geschäftsführung divers besetzt sind, dann steigt die Qualität der Unternehmensführung nachweislich. Risiken und Chancen werden frühzeitig erkannt und unterschiedliche Perspektiven fördern kreative Lösungsansätze. Eine heterogene Zusammensetzung, was Geschlecht, Alter, Herkunft, Ausbildung etc. betrifft, beugt zudem eindimensionalen Betrachtungen („Groupthink“) sowie potenziellen Fehlentscheidungen herbeigeführt durch homogene Gremien („All-male board“) vor. Vor diesem Hintergrund haben in den letzten Jahren die Erwartungen der Investor:innen nach verstärkten Diversitätsbestrebungen zugenommen, insbesondere in puncto (Geschlechter-)Vielfalt in Führungsetagen. Aber auch immer mehr Bewerber:innen der Generation Z suchen gezielt nach Arbeitgeber:innen, die eine positive Diversitätsperformance nachweisen können.

Nachhaltigkeitsreporting für (mehr) Vielfalt

Um die richtige Investitions- und Arbeitgeber:innenentscheidung treffen zu können, ist Transparenz entscheidend: Zunehmende Offenlegungspflichten zu Nachhaltigkeit in Umwelt, Sozialem und Governance (ESG) wie die EU-Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), und die zugehörigen Berichterstattungsstandards, die sog. European Sustainability Reporting Standards (ESRS), sorgen für verlässliche Informationen und halten berichtspflichtige Unternehmen dazu an, u.a. relevante Kennzahlen zu Diversität und Inklusion offenzulegen. Dazu zählt die Repräsentanz von Frauen und Männern in Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorganen sowie weitere Aspekte der Vielfalt, die das Unternehmen berücksichtigt (ESRS 2 GOV-1). Des Weiteren ist die Offenlegung der Geschlechterverteilung auf der obersten Führungsebene nach Anzahl sowie prozentualem Anteil sowie die Altersverteilung unter den Beschäftigten (unter 30 Jahre, 30–50 Jahre, über 50 Jahre) (ESRS S1-9) und die Angabe des Prozentsatzes der Menschen mit Behinderung, empfohlen auch nach Geschlecht (ESRS S1-12), erfasst. Die künftigen Berichtspflichten, die auch zugehörige Konzepte, Maßnahmen und Ziele umfassen, machen Ambitionen und Fortschritte hin zu mehr Diversität im Management und unter den Mitarbeiter:innen messbar, was zu einer höheren Dynamik in der Umsetzung von Diversitäts- und Inklusionsstrategien führen könnte. Eine diverse Führungsspitze verstärkt die Steuerungswirkung dahingehend.  

Drive Diversity top-down and bottom-up

Um Diversity Management wirksam auszugestalten, ist im ersten Schritt eine Status quo Erhebung zum Umgang mit Diversität in der Organisation anzuraten („Diversity Check“). Auf dieser Grundlage sollte das Unternehmen Bewusstseinsbildung auf allen Ebenen vorantreiben und dabei den Fokus auf die partizipative Einbindung der Arbeitnehmer:innen legen. Die Schwerpunktsetzung bei der anschließenden Ziel- und Maßnahmenentwicklung sollte vorrangig in jenen Bereichen erfolgen, die das Unternehmen direkt beeinflussen kann, wie z.B. die Aufnahme von verpflichtenden diversitäts- und inklusionsbezogenen Inhalten in Aus- und Weiterbildungsprogrammen sowie Führungskräftetrainings. Sustainable Leadership, das diversitäts- und inklusionsbezogene Strukturen und Prozesse sowie Auswirkungen, Risiken und Chancen analysiert, wirksame Maßnahmen setzt und ambitionierte Ziele verfolgt, sichert nicht nur die wirtschaftliche Profitabilität, sondern trägt über die Unternehmensgrenzen hinaus zu gestärktem Demokratiebewusstsein und zu mehr Gleichbehandlung und Chancengleichheit für alle bei.    

Weiterführende Links:

Diversität zahlt sich aus - BDO.

Website von BDO Deutschland: Diversity – Reporting zur Vielfalt 2024.

(c) Fotos: BDO | Sabrina Liska / Business Circle

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