Acht Regeln der Verhandlungsforschung

Professor Dr. Jörg Risse, LL.M. ist Partner bei Baker & McKenzie und ausgewiesener Verhandlungsexperte. Anhand der Verhandlungen zum EU-Rettungsprogramm für die griechische Staatsschuldenkrise im Frühjahr 2015 stellt er 8 Grundregeln des Verhandelns vor.

Wer denkt, dass es in Verhandlungen hauptsächlich um eine inhaltliche Auseinandersetzung ginge, verkennt, dass die Verhandlungstaktik maßgeblich zum Erfolg der einen oder anderen Partei beiträgt. Die Verhandlungsforschung analysiert seit langem, welches erfolgversprechende Vorgehensweisen sind.
Der Marathon ist eine griechische Erfindung. So verwundert es nicht, dass die Griechen auch im Verhandlungsmarathon rund um die eigene Finanzkrise eine bemerkenswerte Ausdauer zeigten. Die Öffentlichkeit erfuhr dabei von Verlauf und Inhalt wenig. Doch nach den Verhandlungen erläuterten die Verhandlungsführer beider Seiten jeweils wortreich im Fernsehen, warum die eigene Position absolut richtig und die gegnerische Position unbedingt falsch ist.

1. Alles ist Verhandelbar - Reden kostet nicht viel

Eine Verhandlung lohnt sich fast immer, weil die Alternativkosten einer Nicht-Einigung fast immer höher sind.
Menschen verhandeln, wenn sie hoffen, auf dem Verhandlungswege ein vorgegebenes Ziel leichter und mit geringeren Kosten zu erreichen als auf alternative Weise. Es werden schlicht die Transaktionskosten eines Verhandelns mit den Transaktionskosten eines anderen Weges, zum Beispiel eines Streites vor Gericht, verglichen.
Deshalb ist es keine Voraussetzung von Verhandlungen, dass von legitimen Ausgangsposition gestartet wird. Und weil die Transaktionskosten von Verhandlungen meistens gering sind - Reden kostet nicht viel - lohnt der Versuch einer Verhandlung fast immer für beide Seiten.
Dieses Prinzip haben die Griechen damals konsequent beherzigt. Ihr Ausgangspunkt schien denkbar schlecht, hatten sie sich doch unter der Vorgängerregierung zur Durchführung eines harten Sanierungsprogramms mit klar definierten Maßnahmen verpflichtet. Nicht nur der Jurist pocht hier zunächst auf ein "Pacta sunt servanda". Aber: wie hoch wären die Transaktionskosten für die Geldgeber gewesen, diese Vertragspflichten von Griechenland zwangsweise durchzusetzen?
Die Rechnung ging auf: Die europäischen Geldgeber ließen sich auf Verhandlungen ein und bald hatte jeder vergessen, dass Griechenland Vereinbarungen schlicht verletzt hatte. Griechenland hatte es geschafft, die getroffenen Vereinbarungen zur Bewältigung der Schuldenkrise zu ignorieren und in neue Verhandlungen einzusteigen.

2. Das Ziel von Verhandlungen: Einigung durch Erzeugen von Zufriedenheit

Wenn wir verhandeln, haben wir ein klar definiertes Ziel: Die Einigung mit der Gegenseite. Am Ende wollen wir vom Verhandlungspartner ein "Ja, einverstanden!" hören. Es geht allein darum, den Verhandlungspartner so zufrieden zu machen, dass er am Ende das Zauberwort "Ja, einverstanden!" sagt.
Zufriedenheit speist sich dabei aus zwei Quellen: Der Zufriedenheit mit dem Verhandlungsergebnis ("Ergebniszufriedenheit") und Zufriedenheit mit dem Verhandlungsverlauf ("Verfahrenszufriedenheit"). Etwas profaner ausgedrückt: Uns ist in Verhandlungen wichtig, was wir am Ende bekommen und wie wir es bekommen.
Ein Grundprinzip sollte es daher sein, den Gegenüber nicht unglücklich zu machen, also Termine einzuhalten und Treffen gut vorzubereiten.

3. Argumente werden überschätzt

Menschen sehen sich gerne als rationale Wesen, die durch das Austauschen von Argumenten um die richtige Lösung ringen. In Verhandlungen nützen Argumente indes wenig, oft schaden sie sogar. Warum: weil beide Seiten davon überzeugt sind, die besseren Argumente zu haben.
Wer mit den besseren Argumenten gewinnen will, braucht einen neutralen Dritten, der sich die Argumente anhört und dann darüber urteilt, wer die überzeugenderen Argumente hat. Im Gerichtsaal entscheiden Argumente, im Verhandlungssaal nicht. Wer hört schon gerne, dass seine Forderung eigentlich verjährt ist? Die Verfahrenszufriedenheit des Adressaten sinkt.
Positive Zufriedenheitstreiber sind hingegen der Umstand, dass eine Zahlung steuerlich absetzbar ist oder eine besondere Garantie. Ohne Zufriedenheit wird es am Ende kein "Ja" zu einer Einigung geben.

4. Relatives Denken in Verhandlungen

Wer erfolgreich verhandeln will, muss die Zufriedenheit der Gegenseite so steuern, dass am Ende "Ja, einverstanden" steht. Kompetente Verhandler wissen, dass Zufriedenheit kein absolutes Gefühl ist, sondern immer relativ zu einem Bezugspunkt gesehen wird. Wir beurteilen den Verhandlungserfolg deshalb subjektiv nicht danach, was wir am Ende objektiv erhalten, sondern wie weit wir uns mit dem Verhandlungsergebnis von der Ausgangsforderung der Gegenseite wegbewegt haben. Am Ende soll also bei der Gegenseite die Empfindung stehen: "Im Vergleich zum Anfang der Verhandlungen sind wir doch sehr weit gekommen und haben durch unser Verhandlungsgeschick erhebliche Konzessionen erhalten." Wer so denkt, ist zufrieden - und erkennt nicht, dass die Zufriedenheit aus einem Vergleich zu einer manipulativ-überzogenen Ausgangsforderung herrührt, nicht jedoch aus einem inhaltlich guten Ergebnis.
2015 hat die griechische Seite sehr geschickt nach dieser Strategie verhandelt, indem sie die vertraglich bestehenden Verpflichtungen nach dem Regierungswechsel einfach aufkündigten. Zwar ändert auch ein Regierungswechsel nichts an der Gültigkeit von Verträgen, aber die Kreditgeberseite hat sich auf dieses Verhandlungsmanöver eingelassen und sich damit in eine taktisch ungünstige Situation begeben.

5. Begriffshoheit gewinnen

Ein inhaltlich zweifelhaftes Argument durch die richtige Begriffswahl an Überzeugungs- und Durchsetzungskraft gewinnen, gerade wenn komplexe Sachverhalte schlagwortartig zusammengefasst werden. Begriffe erzeugen Emotionen, die sich positiv wie negativ auf die angestrebte Zufriedenheit der Parteien auswirken können.
Beispiele für diese Verhandlungstechnik tauchten auch bei den Griechenland-Verhandlungen vielfach auf: So ging es von Anfang an um die "Suche nach einem Kompromiss", was suggeriert, dass beide Seiten von legitimen Ausgangsforderungen aus starteten, obwohl Griechenland sich schlicht nicht an getroffene Vereinbarung hielt. Und wer wollte als Deutscher die Forderung kritisieren, dass Griechenland einen "Marshall-Plan" braucht, eine viel bessere Formulierung als die schlichte Forderung nach mehr Geld.

6. Konzentration auf das BATNA – Die Alternative zur Einigung

Das BATNA ist ein Prinzip aus dem Harvard-Verhandlungskonzept und meint "Best Alternative to a Negotiated Agreement", also die Alternative zur Einigung. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass derjenige in Verhandlungen die stärkere Position hat, der auch auf eine Einigung verzichten könnte, weil er über gute Alternativen zur Einigung verfügt. Wer also die eigene Machtposition verbessern will, muss in die Nichteinigungsalternative investieren. Gehaltsverhandlungen fallen einem Arbeitnehmer viel leichter, wenn er bereits ein alternatives Stellenangebot in der Tasche hat.

In der Griechenlandkrise haben die Kreditgeber Griechenlands BATNA lange völlig vernachlässigt, indem sie ein Ausscheiden aus der Währungsunion kategorisch ausschlossen. Politisch mag die Leugnung einer Einigungsalternative vernünftig gewesen sein, verhandlungstaktisch klug war das sicher nicht, denn ohne Alternative zur Einigung war die Geldgeberseite dazu verdammt, mit immer neuen Konzessionen eine Einigung anzustreben. Es gelang der griechischen Delegation dann auch, die Verhandlungen über Monate hinzuziehen und immer neue Konzessionen zu erhalten.

7. Differenzierung zwischen Verhandlungspartei und Verhandlungsproblem

Der nüchterne Blick auf den Verhandlungsgegenstand wird getrübt, wenn man ein zu gutes oder ein zu schlechtes Verhältnis zur Gegenseite hat. Griechenland inszenierte mit Ministerpräsident Tsipras und Finanzminister Varoufakis eine Good-Cop / Bad-Cop Routine, die die Verhandlung zwischen Personen über die Verhandlung über Themen rückte, so dass der Person und nicht der Sache wegen Zugeständnisse erzielt wurden.
Dabei birgt eine anfangs (zu) freundschaftliche Atmosphäre auch die Gefahr, dass ein Verhandler sich von der anderen Seite persönlich "enttäuscht" fühlt. Dem griechischen Verhandlungsteam gelang es jedoch, diese Klippe zu umschiffen.

8. Der Faktor Zeit - nach dem Spiel ist vor dem Spiel

Zeit spielt eine enorme Rolle in Verhandlungen. Wir begreifen Verhandlungszeit als Investition, für die wir mit einer Einigung belohnt werden wollen. Ökonomisch ist dieser Gedanke aber falsch - es handelt sich bei der investierten Zeit um versunkene Kosten. Ein bestehendes Zeitlimit der Verhandlungen führt dazu, dass kurz vor Schluss noch einmal maximale Anstrengungen unternommen werden, um doch zu einer Einigung zu kommen. Die griechische Seite war offenbar entschlossen, die Verhandlungen bis zur letzten Minute hinzuziehen - mit dem angenehmen Begleiteffekt, dass über die Notfallkredite der EZB immer mehr Liquidität an Griechenland bereitgestellt wurde. In der Presse wurde kolportiert, dass die Geldgeberseite auf das herannahende Zeitlimit tatsächlich mit immer neuen Konzessionen reagierte, nur um doch noch "irgendwie" zu einer Einigung zu kommen.

Nach dem Spiel ist vor dem Spiel. Es wird auch weiterhin viele Verhandlungsrunden geben, zum Beispiel um den aktuellen BREXIT. Die Verhandlungsanalyse kann nicht alles beantworten, hier werden einst die Historiker das Wort haben.

wagenhoferbildProfessor Dr. Jörg Risse, LL.M. (Berkeley) ist Partner bei Baker McKenzie in Frankfurt am Main; er lehrt außerdem Verhandlungsführung an der Universität Mannheim.

Am 4./5. April ist er exklusiv bei Business Circle in Wien.

Zum Verhandlungstraining.

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Heiko Hofmann

Heiko ist ein alter Hase im Business, kommt ursprünglich aus Bayern und ist in Frankfurt aufgewachsen. Er liebt Tweed und Tracht, fährt jährlich auf ein Sommerlager und genießt Abends gerne mal Single Malt oder eine Pfeife.

hofmann@businesscircle.at
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